問：講師陣容是否可能增加？

答：（蔡依橙）有此規劃，但目前還在評估適當人選。

這跟烤肉一樣，現在是火種，燒一些木炭，只要能熬過去，過陣子火旺了，自然就會發爐。

剛開始最辛苦，所以早期支持我們，就已經加入的朋友，價格一定最優惠，也最早享受各種娛樂設施 相關福利囉。

新思惟團隊，持續評估適合人選中。

問：現今教育最缺乏且必需的是？最有效率的學習方式為？回顧過去，覺得終身受用的學習為？這些其實都沒有標準答案，但很想聽聽大家的答案。

答：（蔡依橙）台灣教育最缺乏的，是真正認清我們是個「人」，以及真正把未來交給「年輕人」或「孩子」的氣度。

因為如此，所以我們不信任孩子，希望他們長時間的待在學校、下課補習，拼命的安排各種才藝，不問他們的意見。也因為我們沒有認識到，「人」就是個「人」，所以會用一堂課 200 張 slide 的方式授課，而不是考慮「人」的學習心理學。

終身受用的，以我來說，是找回學習的自主權。在大學，因為大堂課真的太無聊，我個性又不喜歡去花兩個小時坐著，就為了一個「可能的點名」，所以幾乎都騎著車去買書、去上課、去研究所聽課、去藝術大學聽課。

很快的我發現，因為這些我有興趣、而且是我自己決定的，所以我的學習效率跟深度，都超過醫學本科，而這也讓我知道，其實我有能力自己在醫學（被大人規範的學習）之外，學到很多。

進了醫院，當我發現醫療非常有趣時，我也自己規劃了學習，不管是實習醫師、住院醫師、主治醫師階段，都自學成長。請參考以下幾篇：

• 大學時代：自己的視野自己定義
• 善用時間與資源，最大化學習效果：以實習教育為例
• 住院醫師訓練：清楚自己的定位不要淹沒在工作裡
• 超音波：從不熟到純熟之路
• 短時間精通全新領域：心臟電腦斷層

自學的，印象最深刻、學問最紮實。這張圖是上過國際期刊的。 http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/18259739

問：如何在大量資訊吸收之下，找出自我特質，並走出自己的風格與品牌？謝謝！

答：（蔡依橙）這不難。

當你閱讀了大量的資訊，並有自己的看法後，那個「自己的風格跟品牌」就已經慢慢形塑了。這個過程在我的人生中一再應驗。

年輕的時候，我開始閱讀大量心臟電腦斷層論文，所以知道很多極限是可以打破的，而我開始也知道，或許有一天，我也會打破一個極限。

寒流來，機器也還要吹冷氣，所以我只好穿著一堆衣服跟手套，在半夜研究機器還有什麼設定可以突破的。(2005 / 1 / 20 拍攝)

那時候的我，當然在「主流意見」下，顯得怪異，即使我只是客氣的陳述事實，對潮流不熟的人，會覺得「這年輕人太相信心臟電腦斷層那個沒用的檢查」或「說大話的吧？真的嗎？」

但因為我有大量的閱讀經驗，也有大量的實作經驗，我知道這真的可行，久了以後，「有自己看法、做心臟電腦斷層有國際水平」，就變成我的風格跟品牌。

在國際上看多了，並大量閱讀入門經濟學概念後，我知道台灣醫療的現況問題在哪，經過嘗試、閱讀法令、積極提案，以及與各種獵人頭、國內與國際財團接觸後，理解到我，做為一個放射科醫師，沒辦法在台灣的醫療架構，做出一個我認為「好」的「事業」，所以，我開始思考如何用我其他的專長，來做教育類的創業。

那時候的我，當然在「主流意見」下，顯得怪異，即使我只是客氣的陳述事實，對潮流不熟的人，會覺得「這醫師太自大了，自以為懂市場，其實只是幻想」或「你離開醫院，就沒有廠商或同行看得起你了，看你還剩下什麼？」

但因為我有大量的閱讀經驗，也有大量的實作經驗，我知道這真的可行，久了以後，「能快速跨領域學習，並具有強大執行力」，就變成我的風格跟品牌。

《那些醫學教育沒教的事》是我們在 2014 年 5 月舉辦的大型教育活動，也是一個有趣的創作，把很多本來不在一起的元素，用對的方法結合起來。

所以您看，重點不是「別人看我們是什麼風格是什麼品牌」，而是「我們怎麼大量獲得資訊、產生看法、實際行動、並形成完整的自己。」

追蹤我 Facebook 好一陣子的您，應該也看到了這整個過程。

近期課程

問：即將成為診所負責人，在對診所人員的教育、行政與領導上該如何自學？

答：（蔡依橙）診所人數少，很類似微型創業。我曾帶過一個人、兩個人、三個人、五個人、三十個人、五十五的人的團隊。對於微型創業的領導，有以下建議。

團隊小的時候，建議組織扁平化，減少階級。

人數少到一個程度的時候，權威式管理，效果不大，而且因為隨便一個人走，你都會很麻煩，所以員工很清楚，離職是可以威脅到你的。

所以，創業剛開始，就從《僕人式領導》開始吧。除此之外，有幾點，是「台灣醫師」做領導者比較容易忽略的：

1. 資訊透明：除了重要財務與人事外，其他的事情都應該透明，因為我們的長輩，往往以資訊落差來管理我們，所以我們就常複製同樣的方式。但資訊如果流通不夠快，在第一線反應上就會出問題。我的公司，目前有哪些友軍、友軍的現況、競爭對手複製我們模式、成功或失敗，都是直接討論的，這樣，才能讓每一位員工都成為策略貢獻的一份子。

2. 打破權威：板起臉來是沒有用的，同仁會暫時閉嘴，但他們心裡不會同意。讓他們知道「為什麼？」，而不是只有「你該去做什麼？」會使得工作動機更好。所以，當他們打電話來詢問你是否開錯藥時，花點時間跟他們解釋「你為什麼這麼開」，而千萬別說「你包就是了」。以我來說，我們開每個課程，同仁對任何細節有問題，都可以問，我也會解釋「為什麼我們是這樣設計的？」時間久了，整個團隊產品的概念就會趨於一致，從你帶團隊，變成團隊自走，讓一個自己，變成五個、十個自己。