作者：台南醫院 精神科 唐嘉宏 醫師
蔡依橙在「談教育」當中書寫的文章內容，其實跟他的演講、上課、其他部落格文章，都具有一貫性、延續性。一句話概括：追求極限。
他說「把事情做得風情萬種」是他最想要的人生。所以他來談教育，尤其是自我教育，基本上是在談，如何追求「自我潛能的最大發揮」。
大學時期，自己找資源去接軌更完整的大學教育和演練機會；實習醫師時期，追求最大化理解現代醫學的架構；住院醫師時期，學習該學科世界級的視野；自學時期，對新領域又要精通又要快速追上；最後無法滿足於現有的職業型態時，就自學創業。（除了沒有把野心放到外太空以外，我看地球上的極限他都想去碰一碰，譬如測試 dropbox 的極限）
作者：台大醫學系 鄭宇庭 同學
首先，要先對新思惟網路講堂的結束表示深深的遺憾，身為使用者，我非常支持這樣一個全新的網路閱讀平台模式，透過支付合理的費用取得充分授權的文章，來達到作者與閱讀者雙贏的目標，我認為，使用者付費將會是未來的趨勢，期待未來《新思惟網路講堂》將進化成更成熟的面貌，重新與我們這些支持者們見面。
問：
答：（蔡依橙）我們這個世代，剛好面臨觀念的轉換，所以一些過去常見的問題與解答，現在似乎必須重新定義。
您所提的兩個問題，二十年前，我們唸書的年代就已經很夯，但現在還是有人會提，為什麼？因為以前我們聽過的答案都不適用了！
與傳統放射科的學術領域相比，我所做的「心臟電腦斷層」是跨領域的全新主題，橫跨醫學物理、輻射生物、工作站操作與管理、量化影像、心臟學…等。與其被六個領域嚇倒，不如直接開始學，遇到什麼學什麼。圖 / 心臟電腦斷層判讀結果，經處理與傳輸後，於 iPad 顯示，方便與患者溝通說明。
過去思考跨領域，是我念了資訊畢業後，再去念會計師，跨領域的學歷、跨領域的工作。但現在世界變化太快，如果不是非要「那張政治力保護的證照」，其實根本不需要進入主流的教育體系。
Zuckerberg 難道是先去學資訊，然後學了社交工程，然後學了伺服器維護，接著創辦 facebook 嗎？您可能也看過 Social Network這電影，我們都清楚，他是邊做邊進化的。
Elon Musk、Bill Gates、Warren Buffett 也都不是，他們都是邊做邊進化的。
很多人會說：「Warren Buffett 是 outlier、是異常值，不是我們一般人可以學的。」我都回答：「那就有趣了。為什麼說到買股票的方法的時候，大家又學他、又看他的書，又認為他的價值觀是對的，應該學習呢？」
其實，「跨領域」已經不是問題。因為這個世界出現「新領域」的速度太快，我們應該在腦中除去任何我們自己對知識所設下的疆界，追尋自己的熱情去學習，當我們不去定義領域，就不存在「跨領域該怎麼跨」的問題！
同樣的概念，其實「如何讓學習，在工作上有最好的投資回報」，這問題最根本的，其實是「工作上」，如果我們期待讓上司肯定、讓公司需要，那自然應該去問上司、問公司。
但就像賈伯斯說的：「其實消費者的需求，是問不出來的。他們不知道自己要什麼，除非你展示給他們看。」您所身處的公司，非常龐大，面對的危機與挑戰也非常多，如果他們都不清楚兩年後可能會遇到怎樣的衝擊、需要怎樣的人才，何況是做為員工的我們呢！
所以，您對什麼有興趣，就學什麼吧！用熱情，才學得深、學得久、學得精髓。而當你的能力夠好，對組織能產生加成效益時，主動爭取更高的職位、更大的挑戰，「展示給他們看」吧！
我在 A 醫院服務時，因為主管職務已經過飽和，很多可以升主管的人，被擺到真該有人發展的業務，卻只能開出「任務編組」的書面缺，也就是，要作事，但沒有對應的薪水與銓敘，只給你重刻一個印章。
在那樣的環境裡，學習領導、學習分配資源、學習策略思考，是沒有用的，因為我太年輕，升遷機會微乎其微。但我就對這有興趣，所以自己辦活動、自己開創新領域、自學團隊經營，走向世界。
幾年後，A 醫院一樣沒有升遷的可能，但因我已經準備好，也有許多客觀成績，所以就到了 B 醫院體系，擔任兩家醫院的放射科主管，領導 55 個人。
所以，就準備您自己最有熱情的領域吧。畢竟，時代變化太快了。
問：即將成為診所負責人，在對診所人員的教育、行政與領導上該如何自學？
答：（蔡依橙）診所人數少，很類似微型創業。我曾帶過一個人、兩個人、三個人、五個人、三十個人、五十五的人的團隊。對於微型創業的領導，有以下建議。
團隊小的時候，建議組織扁平化，減少階級。
人數少到一個程度的時候，權威式管理，效果不大，而且因為隨便一個人走，你都會很麻煩，所以員工很清楚，離職是可以威脅到你的。
所以，創業剛開始，就從《僕人式領導》開始吧。除此之外，有幾點，是「台灣醫師」做領導者比較容易忽略的：
1. 資訊透明：除了重要財務與人事外，其他的事情都應該透明，因為我們的長輩，往往以資訊落差來管理我們，所以我們就常複製同樣的方式。但資訊如果流通不夠快，在第一線反應上就會出問題。我的公司，目前有哪些友軍、友軍的現況、競爭對手複製我們模式、成功或失敗，都是直接討論的，這樣，才能讓每一位員工都成為策略貢獻的一份子。
2. 打破權威：板起臉來是沒有用的，同仁會暫時閉嘴，但他們心裡不會同意。讓他們知道「為什麼？」，而不是只有「你該去做什麼？」會使得工作動機更好。所以，當他們打電話來詢問你是否開錯藥時，花點時間跟他們解釋「你為什麼這麼開」，而千萬別說「你包就是了」。以我來說，我們開每個課程，同仁對任何細節有問題，都可以問，我也會解釋「為什麼我們是這樣設計的？」時間久了，整個團隊產品的概念就會趨於一致，從你帶團隊，變成團隊自走，讓一個自己，變成五個、十個自己。
講者：蔡依橙 醫師
讓團隊成員，一起留下美好的生命記憶。
由於在學術上、醫療上、行政上的一些特殊表現，許多朋友對我帶領團隊的能力感到好奇。為什麼不管帶領小到 3 個人或大到 55 個人的團隊，都能做出令人難以想像的成績？我也常被問到，如何自學行政、管理與領導？
其實，台灣的醫療，是一個很好的環境，訓練我們的行政、管理與領導，只是足堪學習的典範太少。傳統的管理，比較偏向使用高壓、階級、資訊遮蔽，達成壓榨的效果。這在短時間會有明顯的產出，但長時間來說，組織無法持續，更沒辦法有長久的競爭力。
為什麼台灣的醫療，是很好的行政訓練環境呢？因為，醫療界階級穩定，健保毛利低，對年輕人來說，是個資源稀少且無法自由動用的環境。因為，裡頭多數是高優質人才，依然懷抱熱情。因為，環境變化太快，每個人都期待有個好的領導者，給他們願景、帶領大家走出一條不一樣的路。
理解這些特色，要歸納出領導的技巧，其實就很簡單了：辨認高優質且熱情的人才，與他們分享你對組織的短程與長程目標，不只「怎麼做」，還要讓他們知道「為什麼」，以及對他們的人生會有怎樣的幫助。想辦法增加可動用資源，讓這些人成為標竿，組織自然會往你想要的方向動。
到職一個月，科人數不變，卻能立刻拉升報告完成率。
透明管理也很重要，你請助理幫忙收集資料，如果只是高壓告知，他會想「這次又要叫我收一堆資料，一定又像上次，放一年什麼動作也沒，那就敷衍一下，可別又把自己弄得那麼累……。」
要告訴他，這個資料的目的是什麼、收集的時候哪些是重點，未來可能發表怎樣的論文，取得怎樣的計畫，維持我們團隊的資源，明年希望還能一起合作。在瞭解目標的狀況下，助理收集資料會更精確，而且幫你改進表格，建立除錯機制。因為，他理解到，我們在一條船上，而且辛苦收來的資料，你一定會善待。
找住院醫師合作也一樣，一開始就要告訴他 credit 在哪裡，是第一還是通訊給他，這個過程他能學到什麼。如果你不說，在你高談闊論偉大的計畫時，年輕人通常是一邊點頭，但心裡想著：「我應該會被歸類在用後即丟的第四第五作者，或甚至連名字都不會出現，我幹嘛努力？」
這些概念，管理學術語叫做「僕人式領導」，但事實上你不用看書學，就想想自己年輕時候，被壓榨的心情，以及你希望別人怎麼帶領你，就都能自己學會了！
至於行政與管理，是比較枝微末節的部分。因為當你作好領導，組織有前進的方向，賞善罰惡清楚，其實不需要花那麼多心神，去防弊與監督，把熱情與價值放到每個成員的心中，在同事們遇到困難的時候協助排除，組織自然會順利前進的。
我常說，這叫「腳踏車管理」。腳踏車在前進時，是不用擔心平衡的，只有停滯不前、原地踏步的腳踏車，才需要耗費大量心神與高超技巧，去勉強維持現狀。
所以過去十年，兩個人的研究室，總計產生了超過 50 篇的 SCI 論文；六個人的電腦斷層團隊，完成超過六千例的疑難雜症掃描，多次獲邀國際發表；55 個人的放射科團隊，簡化工作流程、急速拉升報告完成率，並舉辦多次讓工作人員們感到驕傲的大型活動 (那些年、生涯策略、簡報技巧)。
好的領導管理，能讓組織產生神奇的變化，有點像「魔術」，但他絕不該是「騙術」。
年輕朋友們，面對全球競爭，單打獨鬥沒有機會，請趁早鍛鍊自己的領導能力，機會來臨時，就能迅速集結志同道合的朋友們，衝一個時代大浪，闖出一番事業！